房晟陶：高管是選出來的，打出來的，還是剩下來的？

作者|房晟陶 來源|首席組織官(ID：COO-STRATEGY)

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高管是選出來的，還是打出來的？

我偶爾會被問到這樣一個問題：高管是選拔出來的？培養出來的？用出來的？還是打出來的？

一個人能問出這樣的問題，說明他要么是處于一個比較不錯的組織環境里，要么就是涉世未深，心靈還比較光明。

我自己原來也經常這么思考和討論問題。遇到這樣的提問，也很樂于跟別人很專業地分享、辯論一番。不過，主要是在“選拔培養派”和“實戰檢驗派”之間來回碰撞。

在過去的5-10年里，對于高管是如何發展出來的，我有了一些新的觀察和認知。

新的觀察和認知是，在相當一部分企業里，高管既不是選拔、培養出來的，也不是用出來、打出來的，而首先是“剩下來”的。

而且，什么樣的人能“剩下來”？

一句話，剩下來的高管，都得是受得了創始人毛病的人。

這樣的“剩下來”與“打出來”完全不是一回事兒。你打出了很多戰果，也不一定剩的下來。

有這樣問題的公司不在少數，尤其是成長型民營企業。

有這樣問題的公司中的絕大部分，在業務上可能只能起個頭（比如，實現了0到1、1到3），根本就發展不大（實現不了1到10）。一個重要的原因是，這樣的公司很難形成 “真高管團隊”。

有這樣問題的公司中的極小部分，創始人盡管有毛病，但優點同樣突出，且比較幸運，所以能帶病發展，讓企業跨越1-10。這樣的創始人優點各異，有的善于抓住機會、有的是技術大牛、有的是產品能力強、有的善于模式創新、有的善于整合資源，等等。沒有這些優點，他們也不可能把公司做起來。但是，因為創始人有毛病，難以形成“真高管團隊”，持續發展堪憂，中高層人員的生活質量也堪憂。

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什么是“創始人的毛病”？

有人會問，什么是你所說的“毛病”？ 每個創始人都有自己的風格，你說的“毛病”難道不是“風格”嗎？

我說的“毛病”不是“風格”。風格沒有影響實質；但“毛病”已經影響實質。比如，某個創始人比較強勢（強硬地、不容質疑地給出指令）；另外一個創始人比較溫和（給出要求和指令，愿意跟你商量，也可以根據你的意見做出一點修訂）。

這些都是風格，不是毛病。

但是，如果一個創始人，給出的要求和指令模糊不清，讓人摸不到頭腦，那么不管他是強勢還是溫和，這就不是風格，而是“毛病”了。

到什么程度，就成為“毛病”了？

讓我來定性地描述一下。我的觀察是，有兩類毛病。

一類是偏價值觀和人品的毛病，可以被理解為“壞”。比如，

罵人、侮辱人甚至打人；

必須得陪賭、陪喝、陪KTV二場；

克扣員工工資，設置各種規則扣錢；

夜總會，還抽著雪茄，會議室里烏煙瘴氣；

特別喜歡聽小報告，甚至設置類似東廠西廠的部門；

特別愛講黃色笑話；

等等。

類似這樣的行為，每一個都像是服從性測試，有些行為就是行走在違法的邊緣。甚至，有些創始人都有點享受那種“看到你很不爽但又無可奈何的樣子”。

另一類毛病是偏能力的。本文重點說的是這類毛病。

我觀察到，如果創始人在一些基礎能力上達不到一定的水平，就可能不只是個缺點、弱項，而是個毛病了。

舉個例子，在首席組織官定義的五項“元能力”中，有一項是“協作及領導”。我們把這些元能力的水平分為了五個層級：差、中、良、優、優異。如果一個創始人在某個元能力上只能達到“中”的水平，那就會給人帶來非常多的痛苦。

注：五項元能力為1）主動性及內驅力；2）深度思考及有效決策；3）結果導向及創造性執行；4）協作及領導；5）溝通及討論。之所以說他們是“元能力”，是因為這幾個能力可以說是所有其它“高級能力”的基礎。

你可以對照下面的表格中的標準看一看。對于協作及領導能力，達到良，并不是很高的要求。在一個組織里，如果你要承擔中層以上的領導者責任，就得達到良了。所以，這個標準并不苛刻，沒有說“達不到優異就是毛病”。

如果創始人在這個 “元能力”上只是“中”的話，不僅嚴重影響工作的推進，而且還會帶來另外一種痛苦：這個創始人在這個能力方面甚至都缺乏足夠的判斷力。換句話說，就是“分不清好壞”，甚至把優秀當問題，把猥瑣當優秀。

這種偏能力的毛病，有哪些例子？以下是一些例子。

腦子很亂很跳，讓人難以理解；

表達能力差，一講就是兩三個小時，還說不清楚；

控制狂，不放權，直接管中高層的動作；

特別害怕矛盾和沖突，不敢處理不適合的員工；

沒有概念化思考能力，只能談看得到的具體問題；

只談概念、愿景，把方向當戰略，飄在天上，沒法往下走；

時間管理差，隨意安排會議，經常缺席一些已經提前安排好的日程；

沒法跟人進行討論，你要么服從，要么就是爭吵；

對人的判斷非常隨意，因為小事就180度反轉，讓人無所適從；

不給信息、不給輸入，讓別人揣摩；

喜怒無常，經常情緒爆發且無法預測；

從來不承認自己有問題，給其提意見就是關系的終結；

特別喜歡在細枝末節上挑高管的毛病；

只能自己是萬綠叢中一點紅，是唯一的主角，不會分享榮譽；

缺乏安全感，不敢與任何人建立深度工作關系；

等等。

注意，以上這些例子中，個別例子中肯定會涉及到一些價值觀和人品的要素，但主要還是能力問題。

這些事情，都不是創始人不想做好，不是不努力，而是善于“專業拉仇恨”。

反之，如果一個創始人在“協作及領導”能力上能達到“良”，盡管創始人在這方面仍然不是很強，但是還不會給他人帶來過多痛苦。高管不僅能夠正常生存，在這個方面比較優秀的高管甚至能夠帶著創始人跳舞。如果只是“中”的話，即使高管這方面的能力再厲害，也根本帶不動創始人。

可以說，創始人如果能達到“良”，可以理解為“不足”或“弱點”，但還不是“毛病”。但如果只是達到“中”的話，作為創始人兼CEO，那就是可以給他人帶來很多痛苦的毛病了。

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什么樣的高管會“剩下來”？

當創始人有這些毛病的時候，什么樣的高管會“剩下來”？或者說，什么樣的人能夠受得了創始人的毛病？

當創始人有前面所描述的那類偏價值觀或人品類的毛病的（比如罵人、侮辱人甚至打人），大部分正常人都忍不了。

在這種情況下，中高層頻繁離開是非常正常的。可以說，離開的人都是有底線的，甚至可以說都是善良的。愿意長期留下的，要么是跟創始人臭味相投（比如，你喜歡去KTV二場，我正好也喜歡），要么是別有用心想與狼共舞與虎謀皮，在極端情況下甚至是為了伺機報復你。

當創始人有偏能力的毛病，我觀察，以下這樣的人有可能“留下來”：

夫妻、兄弟、聯創，沒有什么特別撕破臉的問題，就都能留下來。

最積極的狀態是，創始人有極強的優點，一俊遮百丑。在這種情況下，那些心靈還算強大，同時也沒有太多想法的人就選擇留下來了。

有些創業期老員工，憑借著善良和人品，選擇了留下來長期陪伴。

這樣的人能留下來，都是非常寶貴的財富，都算得上是創始人的福報了。為什么這么說？因為這種狀況雖然不令人滿意，但卻避免了另外一種更差的狀況：這些人還都是包容了創始人毛病的人，而不是利用了創始人毛病的人。

大部分情況下，創始人身邊的人都是被動“剩下來”的：

我也有這個毛病，所以我都沒資格說你。比如，我說話也說不清楚；比如，我腦子也亂。

對于這個能力沒有判斷力。比如，創始人“把方向當戰略”，我也是這個水平，所以我不覺得創始人在戰略方面有毛病。不僅如此，我往往還是那個帶頭鼓掌的人。

很善于管理自己的期望，比如天下烏鴉一般黑，其他老板也好不到哪去。

有些人因為特殊的經歷（比如從小就經歷暴君父母辱罵體罰，所以練就了鋼筋鐵骨），對這些毛病完全可以接受得了。

你們期望高，你們走吧，正好給我留下機會，我趁機上位，獲得發展。

確實錢給的多，遠超個人能力所值，在外面又沒有出路。

最危險的是，有些人善于利用創始人的毛病，趁你病要你命，實現了寄生和反向控制。

等等。

現實條件下，絕大部分中高層，既沒有經歷打擊之后練就的鋼筋鐵骨，在協作及領導方面也沒有很高的天賦（比如，在協作及領導方面也就是個良的水平），時間一長，實在受不了這些毛病，逐漸就都走了。

離開之后，即使一事無成，落個心情舒暢也覺得值得。

久而久之，中高層團隊里剩下來的都得是受得了創始人毛病的人。

大家就湊合著過吧。

對創始人和這個公司來說，盡管世界上的人才很多，但實際上自己可用的人才池已經被縮得很小。

這個公司的“事實人才審美”不是“你有多優秀”、“有多大貢獻”，而是看你是否能“受得了創始人的毛病”。

但是，這個問題的詭譎之處在于，即使創始人有毛病，你如何在創始人的毛病與公司業績之間建立邏輯關系？換句話說，你如何論證創始人的毛病導致了公司止步不前？比如，為什么不是創始人旁邊那兩三個人的問題？“清君側”不就能解決問題了嗎？

還有，你憑什么說剩下的人是不好的？適者生存，留下來的就是最好的，剩下的都是我們這些最有適應力、調整力的人才。我們就是“用出來”的、“打出來”的，不是“剩下來”的！ 

而且，中基層員工對我們都是很佩服的。

這里要提一下，對于創始人的毛病，中層、基層員工感受一般不明顯，因為這些毛病對他們的影響頻度、深度不足。雖然他們經常能聽到一些奇聞軼事，但因為沒有親身體會，所以痛苦感還不強。但是，當他們升到中高層，需要經常跟創始人合作的時候，才會驀然發現，真實世界原來如此。

只有等到公司發展真正遇到瓶頸的時候，創始人才可能開始自我反省，意識到自己的高管團隊缺乏外部競爭力。不過，對于很多運氣不錯的公司來說，那一天還遠著呢。即使到了那一天，創始人及高管們也可以找到無數其它的可能原因（比如資本環境變了，政策條件不好，中基層員工不得力，等等）。

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創始人有毛病，怎么辦？

創始人如果有這樣令人受不了的毛病，怎么辦？有可能改進嗎？需要改進嗎？

確實有些優秀的創始人，在所有的元能力方面，都能達到良以上，于是就在自己的公司內建立了積極正向的人才審美和組織環境，人才從四面八方而來，人才和組織是自己成功的助力而不是拖累，自己可以專心于產品、技術、模式等感興趣的問題，更可能做大做強做長。

對于這樣的創始人，“剩下來的高管，都得是受得了創始人毛病的人”這句話就不成立了。他們已經跨越了這個分水嶺。

對于這樣的創始人，“剩下來的高管，都得是足夠優秀的人才”，或者，“剩下來的高管，都得是跟得上創始人學習能力的人才”這樣的結論更適用。有些創始人，甚至聚集了很多敢于跟他拍桌子瞪眼的人。這些高管根本不需要在揣摩、配合、管理創始人方面消耗太多心力，而是能把精力都放在如何把事做好上。這樣的創始人，也更可能成為企業家。

有人會說，這么美好的境界，難道還不能激發有毛病的創始人自我進化，跨越那個分水嶺嗎？在自己是“中”的元能力領域，進化到“良”有那么難嗎？

如果你認為這件事很容易，你就很容易認為創始人做不到就是明知故犯，不思進取，是價值觀和人品問題。

我的觀察是，真的很難。創始人做不到絕對不是價值觀和人品的問題，而是能力問題。非不為也，實不能也。

這些基礎能力方面的差距很難彌補。這些基礎能力基本是在人生的前20年就定型了。有些問題，甚至是“出廠設置”決定的，就如同這些創始人的某些天賦一樣。比如，讓一個不喜歡主動去建立關系的人，學會主動去建立關系，容易嗎？再比如，讓一個不喜歡沖突的人，去學會給人提出建設性的反饋，容易嗎？這種進化對他們來說都非常消耗的，盡管對于比較擅長的人易如反掌。

而且，一個人對自己的毛病能夠覺察、能夠承認就已經是巨大的一道坎。很多創始人，對于自己在溝通和建立關系方面的毛病，是容易坦率承認的（甚至有時還自認為這就是天才的小瑕疵）。但對于自己在深度思考及有效決策、結果導向及創造性執行等方面的毛病是很難覺察，覺察了也很難承認。比如，讓一個創始人承認自己只是把理念和機會當戰略，不善于將戰略轉化為關鍵任務，容易嗎？這相當于在說創始人根本就不懂怎么做事。誰敢說？誰愿意承認？

即使創始人愿意開始承認自己有問題，別忘了，中高層團隊里面還有一大批認為創始人沒有任何問題的支持者呢。即使創始人試著發出幾次“罪己詔”，也很容易被消滅在萌芽之中：你要敢于做自己。實在不行，大家就集體降低期望唄：我們就追求小而美了。做個小而美的公司，有這些毛病也是沒問題的。

請個CEO教練有沒有用？優秀的教練如果能夠幫助創始人停止或減少一些破壞性行為，減少這些破壞性行為所造成的的痛苦，這種改變已經是善莫大焉。但是，如果說要幫助其在某個能力上改善到良以上，那還是需要創始人強大的內驅力及自我否定之精神、長期的陪伴、關鍵事件的助力等，成功幾率不大。

是否可以通過招到能力超強的高管，帶著創始人起舞？這是中國傳統文化中的普遍期望和模式：用“昏君賢臣”的模式來解決這個問題。封建王朝的時候，臣子們沒有別的選擇，只有一個雇主，沒有別的上升路徑，所以還有可能。但大多數情況下，這些忠臣、諍臣也只能得到“死后平反”的結局。在市場經濟中的企業中，優秀的人才有很多選擇，不應該期望他們都是“圣人”的表現。

創始人找個互補的人，抵銷一下自己的毛病是否可行？通過另外一個關鍵的人來互補和代償是可能的。很多公司的二人組、夫妻店、三人組確實起到了這樣的作用。短期內，確實可以有點互補。但長期來看，相似性比互補性還是更重要一些。因為，沒有相似性，甚至都沒有欣賞的能力。你補充的那些東西，盡管在第三方看來，非常有價值，但我甚至都看不到，看到了也都不理解、不欣賞。

優點足夠強是否可以代償毛病？那就得看優點有多強了。如果是足夠強的話，高管就可以忍很久。比如，喬布斯的下屬有些就得是“受虐型管理者綜合癥”。網絡上有這樣一個通俗的話，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良，終于人品。才華能夠起到短期作用，但很難長期維持關系，過不了“合于性格”這一關。那些實現了“久于善良、終于人品”的人，一般都是與創始人有特殊關系，比如兄弟、夫妻、聯創等，有其他的機制綁定，成為命運共同體，所以能夠跨越“合于性格”這個考驗。

通過機制建設（尤其是分權）去規避創始人的毛病是否可行？很多有自我察覺的創始人都在這么做。對于中層、基層，這些機制建設會比較有效。但是，高層，有很多與創始人的日常接觸（比如一起開會、一起討論問題，共同處理人的問題，等等），機制很難有效規避那些痛苦。

退居董事長，不做CEO可以解決這個問題嗎？這確實是個解決之道。很多根本問題，只能靠代際傳承解決。創始人往往是“偏才”，很少有“well-rounded（全面發展的）”的。一般來說，經過長期職業訓練和選拔的職業經理人，讓人難以忍受的毛病會少一些，更關鍵的是權力也會小一些，所以造成的破壞可能也會小一些。所以，將CEO的位置轉給一個職業經理人確實是一個解決之道。但顯而易見，這事做成很難，偌大的中國也沒有幾個成功案例。而且，在激烈變化的市場競爭中，這種選擇也會蘊含著平庸的風險。

還有，退居董事長不做CEO這招，僅僅適合于那些已經充分解決了生存問題的公司。但是，大部分公司還沒有解決生存問題，在當前階段還不能脫離創始人。另外，如果創始人自己還年輕，自己動手的癮還沒過夠，那么即使勉強退居董事長，那也很容易復辟，或者創造出“傀儡CEO/名義CEO”。

于是，盡管我們希望看到“剩下來的高管，都得是足夠優秀的人才”，但那種狀態并不普遍。我們不愿意接受但相當普遍的現實是，“剩下來的高管，都得是受得了創始人毛病的人”。

怎么辦？還有沒有希望？

在創始人有毛病的前提下，還可能打造出一個“人才輩出的組織系統”嗎？還可能打造出“真高管團隊”嗎？

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人才輩出&真高管

在人才發展方面，“剩下來”并不是惡魔，并不只是貶義。在一個人才輩出的組織系統里，真高管既是選拔、培養出來的，也是用出來、打出來的，還是剩下來的。

怎么理解和解釋？

選拔、培養、用、打、剩這幾個方式，對于“真高管”的產生都是重要的。不同的方式要策略性地應用在“真高管”發展的不同階段。用的好的話，“剩”也是高管發展的關鍵手段。

請讓我用軍隊里的軍銜來類比高管發展的四個關鍵階段。

大家可以思考一下，對于這四個不同的階段，選拔、培養、用、打、剩，這五種方式有什么適用性？

要產生有競爭力的中層（少校中校層）是完全可以，也應該“以選拔和培養為主”實現。大量公司的管培生、校招生機制都可以實現有競爭力的中層人才的源源不斷地產生。

從中層（少校中校層）到中高層（上校大校層），就不能只依賴選拔和培養了，“用”和“打”就要成為主流，“選拔”和“培養”要變成輔助。如果只想通過“選拔”和“培養”來發展真高管，出來的人才往往都是溫室里的花朵，缺乏競爭力。很多大廠、大公司的中高層，在“用”和“打”的方面經歷的不夠，晉升中高層更多是資格的積累，長期來說往往不能成為“真高管”。換句話說，要想成為有競爭力的中高層（上校大校），沒有獨當一面地、經歷過真刀實槍的戰役訓練的話，是難以成為有真才實學的真高管的。

而從中高層到高層（少將中將層），主要就得靠“打出來”+“剩下來”。在高層，“剩下來”是有非常強的合理性的。在這個層級的人員任用，根本不可能按部就班地規劃。

一方面是外部環境變化非常快，如果人不適合（比如正好在崗的人的弱點被競爭對手針對），或者有特別情況（比如在崗的人受傷了），那就必須及時調整，不能空著。還有，成長型公司名氣小發展快，人才本來就是捉襟見肘。這種時候的人員任用就會體現出極大的偶然性，極端的情況下，也許就是因為某個人正好路過，于是“就是你了”。

另一方面，在高層被任用的人，也必須是受得了創始人毛病的人。不然，高管與一號位配合不起來，一號位的優點也發揮不出來。在高層任用中，是不能執迷于“程序公正”的。這也是高層人員成熟度的重要體現。

如果一個公司能夠在中層（少校中校層）建立比較高質量的選拔和培養機制，再往后的發展，即使都是以“剩下來”為實際的篩選標準，中高層、高層的水平也不會太差。

當然，如果一個公司能在中高層（上校大校層）進一步建立比較高效的“用”和“打”的機制，只把高層任用留給“剩下來”，那就非常優秀了。

于是，即使是“剩下來的高管，都是受得了創始人毛病的人”，那也不是太大的事，因為高層之前的人才池（中層、中高層），質量本身就很高。

到中層的人才選拔、培養體系，是否是通過專業和努力就可以實現的？我認為完全可以。注意，創始人與中層、中基層的接觸的頻度會比較低，所以創始人的毛病也不會有那么大的影響。所以，在中層及以下建立有競爭力的選拔、培養體系不僅完全可以，而且必須可以。

到中高層（上校大校層）的人才發展體系是否可以通過專業和努力打造？我認為，優秀公司也可以實現。如果公司人才體系的操盤手（一般是CHO/CPO）水平較高，創始人有一定自我覺察和自我約束，在中高層打造出以“用”和“打”為核心的高效體系，也是可能的。

于是，我們就通過“組織”超越了創始人個人的局限性。

于是，“剩下來的高管，都得是足夠優秀的人才”，或者，“剩下來的高管，都得是跟得上創始人學習能力的人才”。

當然，說起來容易做起來難。很多公司也都想到了要這么做，但缺乏策略、合適的操盤人、運氣等，或者創始人在人才審美及關系能力這方面的毛病穿透力太強，努力多年也未果。

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結 語 

“剩下來的高管，都得是受得了創始人毛病的人”，這種現象確實經常存在。

盡管這種現象令人“意難平”，但我們不應對此感到絕望，因為“剩下來”既是組織現實，也揭示了人才發展規律的“月之暗面”。我們不能只思考選拔、培養出來，用出來、打出來這些比較“積極正向”的人才發展方式，尤其對于那些成長期的民營企業。

任何一個人，包括創始人，有毛病都是絕對的，沒毛病都是相對的。那些看起來沒毛病的人，很多時候都把時間精力消耗在如何與周邊的人融洽相處上，很多時候反而做不出一些有價值的事情。

組織的高效不能寄望于某個人成為沒毛病的圣人。組織的基本挑戰就是一幫各有毛病的人如何組合起來做成一些大事，實現“平凡人做非凡事”。

我們努力打造“組織”，目的之一就是為了超越個人的局限。

用“組織”超越個人的局限性，這不僅是必要的，也是可能的。通過綜合運用選拔、培養、用、打、剩等方式，一個組織完全可能超越“剩下來”，打造真高管團隊，建立人才輩出的組織系統。

創始人，有毛病，愿意改，且改得了，我們應該投去崇拜的目光。有毛病，努力過，沒改了，降低一下發展預期，讓公司在較小的范圍內做一些有價值的事情，也是一種很好的選擇，不一定非得做大。每個創始人，表面上看都是強者，但在其毛病領域，也都是弱者，我們也要把理解和包容給到他們。

編者按：本文轉載自微信公眾號：首席組織官(ID：COO-STRATEGY)，作者：房晟陶