觀點 | 婁珺：績效的鍋，法務不背

（圖片來源：攝圖網）

作者|婁珺 來源|穆勝咨詢(ID：hrm-yun)

小米法務背刺雷軍的鬧劇持續沸騰，一個以風控和守底線為最大特點的職能部門，居然給企業口碑和創始人IP帶來了巨大風險甚至是沉重打擊，實屬魔幻。究其根本，職能各管一段、KPI設置不當是不容小覷的重要原因。

一

考核什么，得到什么

有人說，法務沒有錯，他無法為結果類指標（比如企業形象、經營業績等）負責，只能為自身專業職能的過程類指標（比如應訴決策質量）負責。而這類過程類指標又是誰定的呢？這個不難解答，不管是結果還是過程，所有的KPI絕大多數是來自部門職責和崗位說明書這類文件，即使有其他的KPI，也是經過領導首肯的。說到底，所謂的專業類的過程指標，也都是企業之前就定好的。

因此，如果員工按企業的要求做了過程，就不能算有錯，但沒有帶來結果，甚至挖了坑，那企業肯定也不答應。小米法務沒有形成基于商業目標的理性決策、且獲得應訟策略的授權，就屬于此種情況。看似有專業但實質沒結果，誰的鍋？

從過程到結果這個價值鏈條（即“內部價值鏈”），本身就是由企業來設定的。而員工被安排在這個鏈條上各司其職，不是由他們自己選擇的。如果要求他們“做過程，且得結果”，前提一定得是這個價值鏈條合理，但真的合理嗎？未必。

所以，如果在此次事件中，僅僅按照“結果至上”的原則來評價法務的責任，并進行懲戒，就顯然是不公平的。說白了，有點“讓員工為企業的錯判買單”的意思。如果企業確認價值鏈條，那么，在這個鏈條上每個環節的產出自然就是清晰且明確的，不管其是過程還是結果。

說到底，還是企業盲目設定KPI，糊弄績效管理，留下了鍋。 

二

結果至上，導向什么？

我們穆勝咨詢喜歡使用的一個分析方法是，將問題推到另一個極端，看看會發生什么，以此來判斷這件事情的性質。這里，我們不妨假設一個完全不看過程、只看結果的企業里會發生什么。

極度的功利主義。

“結果至上”是一味毒藥，而且傳染性極強。一旦有人信奉“結果至上”并且從中獲得了短期的好處，其他人馬上就會有樣學樣；一旦上級信奉“結果至上”并且強制實施類似考核，這種導向必然會迅速向下傳遞，因為人人都在轉嫁風險。

當結果成為了唯一的目的，如何追求結果就會被忽略。

舉例來說，通過資源的粗暴投入獲得好看的KPI數字，甚至破壞業務邏輯也在所不惜。經營戰略級客戶？不存在的，難度太大。垃圾客戶也可以做嘛，反正有合同額作為KPI可以交代。至于說履約成本，那是下一期的KPI了，我先用KPI實現高升，而鍋，則成了下一任的鍋，成了企業的鍋。

三

專業深井or結果至上？

成熟的績效考核工具會平衡過程和結果兩類KPI。如何平衡？需要的可能不僅僅是績效考核層面的技術創新，更是組織層面的模式創新。具體說來，企業需要解決三個問題：

一是組織設計問題。當前大多企業的組織設計都存在低級錯誤，這導致企業內的價值鏈條斷裂，進一步引發了分工不清、責任不明、授權不暢等現象。在這樣的企業里，每個部門、每個團隊、每個崗位之間并沒有緊密的鏈接關系，相鄰組織建制創造的價值無法傳遞，說到底，就是自己做自己的事，陷入了“專業深井”。當這樣的局面形成后，過程KPI其實已經意義不大了，因為它根本不指向結果KPI，那些所謂專業的中后臺部門，都是在自嗨。

二是戰略解碼問題。企業內價值鏈條的斷裂，平時是很難發現的，感覺每個部門都很專業，都有價值，但當企業啟動戰略解碼時，就會發現很多戰略目標根本找不到部門來認領。原來，各部門自己主張的貢獻，和企業想要達成的戰略目標沒有任何關系。

反過來說，如果企業開始精煉組織，讓斷裂的價值鏈條重新連接，他們就有了條件進行戰略解碼。在一次次的嚴謹的解碼工作后，各司其職的部門、團隊和個人有了更加明確的責權，他們所有的動作都瞄準了企業的戰略方向，企業的價值鏈條更加清晰。這個時候，過程和結果KPI都是戰略級的，根本不應該存在“結果至上”的說法，因為，這時候的過程，也是結果。

三是效能鏈接問題。當通過組織精煉重構了價值鏈條，當通過戰略解碼強化了價值鏈條，很多人就以為已經萬事大吉。但從我們穆勝咨詢的實踐來看，并非如此，每個部門、團隊和個人背負KPI，并不能就讓他們關注過程。在企業孱弱的績效考核系統下，被考核者依然會將自己的焦點放在幾個（硬考核的）結果KPI上，進而千方百計降低考核要求，并瘋狂索要預算（人和財兩類）來達成目的。如此一來，企業就又陷入了“結果至上”的陷阱。

我們的解法是，不僅要讓價值鏈條上每個環節的“KPI產出”環環相連，還要讓他們的效能環環相連。直觀來看，我們需要形成一種對于每個環節效能的監控，要看到資源是如何一步步從后臺傳遞到前臺，一步步變成產品、服務或解決方案的。而這，就是穆勝咨詢提出的效能儀表盤（Efficiency Dashboard）的概念了，尤其是人效儀表盤（HR Efficiency Dashboard），更是值得被企業重視。

完成這三步，才算是真正平衡好了過程類KPI和結果類KPI的問題。但建議大家不要輕視做好績效考核的難度，畢竟，某個部門的一個顯而易見的錯誤，就會讓某個企業前面的所有努力前功盡棄，一夜退到五年前。

補充說明：以上部分觀點來自婁珺女士在《中歐商業評論》上的專欄《績效管理的內卷十年》

編者按：本文轉載自微信公眾號：穆勝咨詢(ID：hrm-yun)，作者：婁珺