觀點 | 美團首次進入500強榜單，互聯網巨頭位置穩了？

（圖片來源：攝圖網）

作者|穆勝咨詢研究院 來源|穆勝咨詢(ID：hrm-yun)

8月2日，2023年《財富》世界500強排行榜公布。美團以人民幣2200億元營收首次入榜，排名467位。至此，上榜單的中國互聯網企業也增加至四家，分別是：京東、阿里、騰訊、美團。

過去幾年，流量紅利空間消失，政策規制收緊，互聯網大廠的日子并不好過，降本增效、裁員降薪、削減福利一度成為圈內主題。美團此次逆勢破圈引起廣泛關注，那么，他們究竟做對了什么？

一

雙向發力

《財富》世界500強排行榜一直是衡量全球大型公司最著名的榜單，以營收作為排名的主要依據，比的就是規模。

中國企業都喜歡追逐規模，但美團追逐規模的方式值得學習。2023年3月24日，美團發布2022年財報。數據顯示2022年，美團營收達2200億元，增長22.8%。經調整溢利凈額為28億元，扭虧為盈，一系列數據表現超出彭博等權威機構的預期。

仔細研究一下財報會發現，如此亮眼數據的背后是利潤池和增長引擎業務的雙向發力。

美團業務分為核心本地商業和新業務。2022年，核心本地商業分部的經營利潤達295億元，增長56.8%。新業務總營收592億元，經營虧損收窄至284億元，同比減少21%。換言之，美團并沒有因為追逐規模而在某些業務上吞下“過度虧損”的苦果，他們的增長方式是相對健康的。

這些成果的背后又是美團戰略定位與業務調整的同頻共振。

堅定“零售+科技”戰略

2021年9月份的戰略會上，王興宣布，將美團的戰略從“ Food + Platform ”升級為“零售 + 科技”，首次把零售和科技提到戰略高度。顯然，美團在試圖穿透行業本質，為自己下一個戰略階段找到了新的增長點。

2022年Q2財報中，美團將到店和到家這兩大核心主營業務合并為核心本地商業，并將閃購從原先的新業務調整到核心本地商業。

王興表示：“這一調整反映了我們的戰略和不同業務的發展階段，也同我們的資源配置相匹配。”“美團閃購的長期單位經濟效益潛力與外賣相似，并相信它們能夠在未來發揮更大的協同效應。”

美團試圖通過閃購業務為代表的即時零售，為企業帶來新的增長。

業務調整，及時止損

對于打車業務、美團優選等持續虧損的新業務及時轉型、止虧。包括打車業務全面轉向聚合模式、關停許多美團優選城市站點等。

針對打車業務，管理層在電話會上解釋稱：“當發現一項業務的增長模式在相當長一段時間內與預期不一致，或該業務的戰略價值有限，長期無法獨立盈利時，就會進行必要的調整”。而美團優選的關停點主要集中在西北四省，通過此種方式進行“業務優化”，淘汰弱勢地區門店，發力強勢地區。

對于某些試錯型業務，及時收縮、冷藏，是美團一直以來的打法。不留戀局部戰役，可進可退，理性的發展思路似乎cue到了H大、S寧、H航等一味求大的“巨頭”。

盈利的增加與虧損的收緊共同造就了美團2022年的亮眼業績，也讓其步入世界500強行列的步伐顯得更加堅定。

二

人力資源效能哪家強？

與美團進入榜單形成鮮明對比的是另外三家上榜的互聯網企業，遭遇上榜以來的首次排名下滑（如圖1）。京東下滑3順位，阿里下滑13順位，騰訊下滑26個順位。

圖1：京東、阿里、騰訊歷年世界500強排名變化圖

資料來源：穆勝咨詢、《財富》世界500強排行榜

其實，這種下滑從三家企業的人效指標趨勢上也可以窺見一二。

以人均營收/GMV作為口徑，近年來，京東人效水平勉強維持，騰訊、阿里的人效水平急轉直下，近兩年在降本增效打急抓之下，才勉強止跌（如圖2）。而美團的人效卻在逐年上升，也許不快，也許并不匹配他迅速增長的業績，但是卻在逐步提升。其在過去8年內的人效復合增長率達14.3%，遠高于剩下的三家企業。

圖2：京東、阿里、騰訊、美團人效變化圖

資料來源：穆勝咨詢；京東、阿里、騰訊、美團財報

數字時代，人力資源是所有資源發起與流轉的中心，人是生意成功與否的關鍵要素。企業現有階段的營收、成本、費用，也都是以人為核心產生的。

王興沒有直接提及過“人效”這個詞匯，但他對于人效的執著卻從未改變，這從美團過去的發展歷程就能發現端倪。2011年8月，美團網有2500人左右，截至2013年3月，人數是2700人，一年半的時間里居然僅增加了200人。相比起來，同行對于編制數卻控制得很松。2011年，窩窩團和拉手網的在職員工數量一度攀升至5000多人。結果，美團贏得了千團局，成了現在的行業霸主。

人效，對于企業發展，至關重要。

三

美團穩了？

2022年業績亮眼，2023年一季度數據同樣表現不錯，已經成為世界500強的美團，真的穩坐BATM（字節、阿里、騰訊、美團）四大巨頭的位置了嗎？資本市場的反應給出了結果。

根據港股數據顯示，8月2日發布世界500強榜單后，美團并沒有迎來想象中的股價暴漲，反而持續走低（如圖3）。也許是因為早在年報發布之時，美團業績產生的利好消息已經反映到股價上，但是不能否認的是資本市場對美團依然信心不足，美團所面臨的形式依然嚴峻。

圖3：美團股價走勢圖

資料來源：穆勝咨詢、百度股市通

本地生活業務，互聯網巨頭紛紛入局。

抖音生活服務的到家業務不斷提速，2022年相繼與第三方即時配送平臺達達、閃送、順豐同城三家公司以及餓了么達成合作，要做外賣業務的傳言也從未斷過。

除了抖音之外，微信也被傳出要做外賣。據界面新聞報道，2月15日，有用戶發現微信的小程序頁面，出現了“門店快送”業務板塊。

另據“億邦動力”早些時候報道，拼多多正在通過旗下社群團購平臺“快團團”低調推進本地生活業務，目前已開啟招商。

流量紅利空間消失。

2022年，美團外賣實現交易用戶數6.78億，同比減少1.8%。雖然下降幅度很小，但是對于互聯網企業而言，這意味著其天花板已經顯現。

人效增長速度下降。

美團的人效水平雖然優于其他大廠，但是近年來其增長率也遠低于前期，快速發展的美團同樣面臨大企業病的困擾。（如圖4）

圖4：京東、阿里、騰訊、美團人效增長率變化圖

資料來源：穆勝咨詢；京東、阿里、騰訊、美團財報

時至今日，互聯網企業之間的競爭依舊激烈，社會形勢瞬息萬變，如果不心懷敬畏，時刻保持警惕，有一點差錯沒有意識到并及時修正，就會很快被時代所拋棄。差之毫厘失之千里，人效作為企業效率的核心，需要美團引起重視。

四

如何穩住？

穆勝咨詢合伙人、紐約大學Stern商學院訪問學者婁珺給出以下幾個觀點：

1、美團作為BATM四大互聯網巨頭之一，此次進入世界500強榜單，不僅證明了其商業模式和戰略的正確性，也證明了其組織管理的先進性。

2、生意的本質是基于業務流的推進，來合理配置人才流和資金流。美團將業務分為核心本地商業和新業務，將掙錢的業務和燒錢的業務分開，針對不同的業務設置不同效能標準，匹配不同的人才和資金，從而使得利潤池和增長引擎得以雙向發力，進而呈現出亮眼的財報數據。

3、美團一直以“無邊界”著稱，但其實美團始終有自己的“邊界”，這個邊界就是“效能”。他們并不是撒胡椒面似的在各個業務線上投放資源，當業務結果反饋不盡人意時，會及時止損，確保有限資源在聚焦在核心業務上進行飽和攻擊。

4、穆勝博士認為，企業業績=f（戰略定位，效能標準），戰略定位負責業務流，效能標準負責配置人才流和資金流，而核心是人效標準。如果沒有標準，企業的戰略定位則毫無意義，因為資源將會被隨機投放，老板和員工都會越來越浪。顯然，美團有自己的標準，所以他會及時停止錯位的業務或者糾正錯誤的方向。

5、在過去，互聯網有大量的增長空間，業務帶來的紅利遠遠大于管理帶來的紅利，所以員工和老板可以浪，拿大資源打大業務。但是隨著互聯網紅利消失，經濟復蘇乏力，業務已經無法帶來足夠的回報，此時就必須向管理要紅利，而人效是最大的紅利空間。

6、王興對于人效的關注，讓美團在千團大戰中勝出。這種認知來源于他早年“九敗一勝”的豐富創業經歷，他知道企業怎樣會死掉，也知道企業如何會成長，他似乎摸到了企業經營的本質。

7、互聯網時代瞬息萬變，有挑戰有競對很正常，這不足以成為看衰一個企業的理由，真正需要引起美團重視的是已經預見的流量天花板和增速變緩的人效。前者美團在試圖通過即時零售找到新的業務增長方向，后者則需要在組織層面進行深度改革，我們還沒有看到相關措施，也期待他們的后續動作。

編者按：本文轉載自微信公眾號：穆勝咨詢(ID：hrm-yun)，作者：穆勝咨詢研究院