深度 | 穆勝：狠抓人效卻不了了之，他們做錯了哪5件事？

（圖片來源：攝圖網）

作者|穆勝 來源|穆勝咨詢(ID：hrm-yun)

人效管理隨經濟寒冬的到來而火爆，成為了企業真真正正的剛需，而人效概念在國內的興起則可以追溯到2013年左右。

時至今日，對于人效無感的HR已經幾乎絕種，至少重視人效已經成為了一種主流聲音。于是，經常有HR告訴我：“穆老師，您的《人力資源效能》和《人效管理》兩本書，我們公司已經深度學習了。”

但相對于概念的火爆，讓人比較疑惑的是，很少有實施人效管理的標桿企業進入人們的視野里，而狠抓人效卻不了了之的案例，倒是可以信手拈來。

總結了一下，人效管理不了了之，主要因為以下5個錯誤：

一

錯誤1：老板亂拍目標？No！

當前，宣傳人效重要性的文章已經飄滿網絡，而人效對于生意的驅動作用是顯而易見的。于是，老板們在接觸到這類信息后，很容易產生強烈共鳴，并大手一揮下達類似“本年公司的人效要提升30%”這樣的目標。

各位，有沒有想過為什么一定是30%，而不是29%或31%？原因在于，老板也沒譜，他們給出的是一個“概數”。這個“概數”究竟有沒有可能在今年實現，這需要人力資源部門進行精算，并將精算之后的結果與老板進行溝通，把“概數”變成“確數”。

但現實中，很多人力資源部門的處理方式簡單粗暴，他們沒有計算邏輯，無法與老板就目標進行溝通。于是，HR轉而選擇借力打力，手持這把“尚方寶劍”，強行向業務部門轉嫁壓力，粗暴砍人、控編，除此之外，再無其他有效手段。這樣的工作方式，真的是老板們認可的嗎？這樣的工作方式取得的人效，真的是對企業有利的嗎？

其實，如果理解人效管理的原理，就會明白，每個企業在長期和短期內的人效提升空間是可以計算的。反之，如果沒有理解人效管理原理而追逐人效結果，就只能走向粗暴控制人力投入的邪路。

二

錯誤2：業務單元人效一刀切

不少HR向我反饋，他們所在企業抓人效“就抓1、2個指標”，例如人均營收、人均利潤等。如果我問，所有的業務單元都是用這1、2個指標嗎？那他們肯定回答“是”。

其實，在我的《人效管理》一書中，我早就批評過這種謬誤了——不同業務單元做的是不同生意，怎么能用相同的人效指標來衡量呢？

但HR們的回答卻很實際——這樣方便管理呀，況且，考慮不同業務的實際情況，我們可以在目標值的設定上予以權衡嘛。

想法是好的，但執行起來肯定會誤導各業務單元。道理很簡單，如果你讓一個程序員和一個廚師來比廚藝，即使你考慮了程序員的專業技能不在這個領域，提出可以降低對人家的要求，但程序員拿到這道難以理喻的“考題”，心里也一定是問候了你家里人的。

天上飛的，水里游的，大家的領域不同，考核的重點不同，千萬不能讓一個領域的去遷就另一個領域，強行把大家拉到一個賽道上。“考核什么，就得到什么”，這是亙古不變的真理。

仔細想來，HR們堅持這種簡單粗暴，雖然不能接受，但也算是情有可原。要讓不同的業務單元接受自己的人效指標不同，首先要與他們就生意的本質進行共識，這顯然讓HR走出了舒適區。與其如此，還不如以老板的“尚方寶劍”來直接下發一刀切的人效指標呢！況且，老板要求的人效指標，只能通過這種一刀切的方式下沉下去，才能確保向老板有交代呀。如果下發的人效指標不同，這相當于改“圣旨”了，誰能保證最后匯總起來還是老板要的結果？

不同的業務，應該關注不同人效指標。從穆勝人效矩陣1.0到穆勝人效矩陣2.0，我們對于人效指標的研究已經越來越深入。精準的人效指標設定可以牽引不同的生意，推動經營。至于如何拆分指標，如何確保拆分后還能閉環公司的總目標，這就是高階技術問題了。

三

錯誤3：中后臺人效無從抓起

前臺能不能跑起來，關鍵在于中后臺職能部門的支持，但如果職能部門變成了大官僚，企業無論如何也會陷入低人效陷阱。在實踐中，人力資源部門對前臺業務單元下手抓人效時，對于中后臺卻束手無策。

有意思的是，人力資源部自身也是屬于中后臺部門，如果一面壓榨前臺，一面怠于改變，就會引發前臺更大的反對聲。曾有數家大型企業客戶在咨詢我們如何為他們導入人效管理時，都表達了對于業務單元反對或抵觸的憂慮。這些業務單元，尤其是賺錢的業務單元，在企業內擁有可觀的話語權，他們很容易以各種理由對抗人效管理。最后的結果，就是轟轟烈烈的運動無疾而終。

我還見過人力資源部“自殘式”的“人效管理”。某企業受到國家的政策規制，業務急劇下滑，裁人勢在必行。此時，人力資源部首先做了表率，從自己開始裁。最后，連業務部門都心疼他們，擔心這個部門會被裁沒了。可問題是，不是每個企業都大敵當前，這樣的大規模裁撤顯然也不會頻繁發生，那人力資源部應該如何表率呢？

該不該裁撤、縮編？該裁多少、縮多少？這不是拍腦袋拍出來的，而是應該有標準。對于中后臺部門來說，首先要衡量清楚經營貢獻（經營績效），其次要把經營貢獻與人力投入聯動起來，再次是計量出人效數據，最后才是劃定合理的人效標準。

有了人效標準，中后臺部門就會被激發出人效的潛能。而在此之前，所有中后臺部門都會聲稱“忙死了”，他們“加戲”的能力可不一般。穆勝咨詢的某客戶企業，在疫情最后一年經營受困，于是決定投入精力來調組織、抓人效。當企業削減了中后臺編制時，卻發現中后臺開始“搶活干”，不停強調自己的存在感。更有意思的是，他們發起的若干工作，還都強調是一二把手重視、欽點的。實際上，人家一二把手可能只是隨口提了一嘴。

穆勝咨詢對中后臺的人效提升主題進行了深度研究，發現并總結了數條人效提升的捷徑。其實，減人、縮編只是結果、不是手段，粗暴執行只會帶來雞飛狗跳。只要遵循科學的手段，那中后臺的人效潛力就遠遠超過你的想象。

四

錯誤4：忽略人效管理上的財報殺手

經濟寒冬，老板們習慣抓業務，看財報，輕管理，他們把經營和管理看成兩件事，理所當然地把人效管理的工作扔給人力資源部。但最大的財報殺手可能藏在人效管理里。他們糾結于一些關鍵財務指標的失敗表現，卻忽略了人效管理是影響這些指標的關鍵，可以極大程度決定財務結果。

老板們的這種思路，造成了經營和管理的“油水分離”，他們自己搞不好經營，HR們也做不好管理。他們發起的狠抓人效的運動，自然也會不了了之。

人效管理缺位意味著什么？意味著人的投入產出缺乏標準。正因如此，才會導致企業陷入了用大資源來賭大目標的畸形傳統。諷刺的是，當企業把大資源配置下去，獲得資源的部門卻大概率不能帶來當初承諾的大目標。如此一來，關鍵的高階財務指標必然失控，讓財務報表難看。

舉例來說，一些企業現金流保障倍數（=現金流/利潤）太低，這很大程度意味著企業通過賒銷的方式來擴大銷售額，對于應收賬款的管理失控。此時，增加了大量無能的銷售人員，海量投放資源，用低質量的方式來做大營收盤子，這可能就是萬惡之源。此時，必須要抓人效，而且，人效指標要精細打磨。在產出上，應該關注有現金流保障的營收；在投入上，應該關注成熟銷售人員的配置。

反過來說，如果我們不用人效手段而用大多數企業的傳統做法，僅僅強調在應收賬款問題上“收口”，就一定管不住應收賬款的問題。道理很簡單，低質量的銷售人員存在，他們不具備出貨能力，但又必須用銷售額來完成KPI，必然導致大量低質量訂單涌入。此時，業務部門的負責人們也會找出各種理由為他們打掩護，因為負責人們也要完成自己的KPI。說穿了，企業和員工在此時的利益是不一致的。

我堅信，財務報表的問題，最后都要在組織和人力資源上找答案。在我的視野里，財務上有若干高階指標都能通過人效管理來改善，只要我們能找到正確的人效管理方法。

五

錯誤5：戰略飄搖，人效無根

人效管理，并不是單純地裁人、縮編、減少人工成本，而是強調把人力資源在各個業務單元和組織模塊上進行更加合理的配置，從而讓企業獲得更加確定性的增長。

經常有人問，為什么重新配置人力資源就可以獲得這種紅利？穆老師你們如何能確認人家企業以前的配置就有問題？

“300%有問題。”我回答。

原因在于，企業過去的預算并不是嚴格按照戰略來配置的。一般來說，是在前一年的預算基礎上，根據企業對未來的預期，核算一個增量或減量，而后再四平八穩地分配到各個業務條線上。換句話說，戰略能夠傳遞到預算上的信息非常有限，預算基本按照“慣性”發放。人力預算以編制和人工成本為口徑，是從財務預算里提取出來的，自然也是按照這種邏輯來發放。如果按照這種邏輯，那真的能支持企業的戰略意圖嗎？

現實中，我們經常看到老板大手一揮拍下一個極具挑戰的目標。但如果我們計算出過去幾年的復合增長率，就會發現按照現有趨勢，這個目標根本無法達成。顯然，這意味著必須調整戰略打法，要出“奇招”。但有意思的是，除了老板在頂層喊幾句口號，各個業務條線的打法依然很傳統，資源配置也不會出現任何的變化。

仔細想來，老板的口號是戰略嗎？不是，這只是一種戰略意圖，或者情懷臆想。如果他們真的如此堅定，一定會迅速地在組織上進行排兵布陣，追求落地，預算必然會有調整。現實中，99%的老板都會說“我們的戰略很清晰呀。”相信我，這只是一句為自己壯膽的空話罷了。

之所以不能明確戰略，一是因為人人都會習慣性地回避思考，二是因為重新錨定戰略就意味著重新排兵布陣，這必然會破壞企業內既有利益格局。況且，戰略的調整還不一定能夠起到作用，所以，老板們就習慣一拖再拖了。

老板們的戰略不清晰，于是，各個業務條線的戰略也不清晰，人力資源的投入就無法重新配置，“保持現狀”成為了企業上上下下都會妥協的平衡點。

你想想，如果人力投入和業務打法基本不變，那業績目標基本就是完不成的，此時，人力資源部再按照老板的高要求下發一個“人效標準”，業務部門會不會張口就罵？

編者按：本文轉載自微信公眾號：穆勝咨詢(ID：hrm-yun)，作者：穆勝