淺析老板眼里的數字化價值

（圖片來源：攝圖網）

作者|老楊 來源|湘江數評(ID：benpaoshuzi)

企業數字化轉型都必須以價值為中心來開展，否則就變成了為了數字化而數字化的無用功，但當前一個比較有爭議的問題是：

數字化的價值價值如何體現？

以何種模式展現？

有沒有可具體量化的指標？

當前一談到企業數字化轉型的價值，大家都不約而同的想到這四個字：

降本增效！

從哪個工作環節降本？

又從哪個工作環節增效?

我想大部分傳統企業的CIO及業務部門的領導都很難說清楚。

所以“降本增效”這四個字對于數字化轉型而言終是一個遙不可及的夢想。

但又不得不在數字化建設立項之初描述清楚，因為數字化對于CIO來說是一項投入，而對于老板而言是一項投資，所以老板必須要清楚數字化的價值所在，需要詳細的數據場景做支撐，如果用“降本增效”這四個字來描述，數字化項目100%肯定通不過。

為什么老板會拒絕數字化項目？

很多CIO會說老板不懂數字化，但換位思想一下，CIO是否懂老板？知道老板需要什么？用數字化能為老板帶來什么？

當前的市場環境高度的不確定，在市場經營壓力下，大部分的傳統企業紛紛提出“降本增效”的口號，但真正執行起來，卻都在做一些淺層次的表面文章，比如在本就沒有多少采購量的辦公用品采購上去做一些額外的無用功，看似一個鼠標便宜了1塊錢，但卻花費了10塊錢的時間成本，還比如在本就沒多少的員工福利上做文章，扣員工福利支出；但真正在業務工作場景上的浪費卻沒執行相關管理措施，因為這些核心場景涉及某些人的利益，屬于灰色地帶，不能碰、碰不得，所以真正的降本增效必須是建立在企業“轉型”的基礎上，利用數字化工具實現各種工作場景的管理轉型是當前企業最好的一種模式。

但在當前的市場環境下，搞數字化轉型建設對于老板而言意味著大筆的投資、同時也意味著風險，所以當前做數字化轉型對于一把手而言不是一些媒體所說的是什么必選題，而是一種管理魄力，在管理上借助數字化工具做出改革，但在這一過程中部分企業的一把手總是用歷史的經驗來做現代的數字化，比如某企業老板就在選型之初提出：上系統沒問題，但必須詳細分析出數字化的投入與產出比,系統上線之后業務部門要裁掉多少人，哪些業務環節會省多少錢。老楊認為一把手要求CIO提供數字化投入與產出比無可厚非，畢竟老板需要的是相關數據的決策，但一開始就給予數字化裁員的期望，已經偏離了數字化轉型的初衷，在老板眼里裁員確實是一種降本的手段，但業務流程不梳理、不重構，不在管理上、關鍵業務場景上做升級改進，不通過數字化手段解決業務管理的痛點，已經嚴重偏離了數字化轉型的正確路徑。

數字化轉型需要的是技術與業務的融合，同時在建設過程中更需要CIO的策略，如果一開始就向業務部門表示做數字化建設就是為了裁員，這勢必會引起業務部門的恐慌與抵觸，甚至直接拉滿仇恨值，在此種情況下業務部門能配合需求調研、實施才怪，所以這樣的以裁員為目的的數字化項目從開始的那一刻起已經注定爛尾了。

在企業數字化轉型建設過程中，部分老板比較容易犯的錯誤是在傳統經驗的基礎上制定一些不合理的KPI考核目標，例如，某公司老板要求供應商必須在合同中注明軟件上線以后必須達到的效果，如達不到效果則扣除相關費用；我想這樣的合同沒有一個供應商敢簽訂，因為數字化轉型建設并不是一方的單打獨斗，需要的是融合合力，信息部門與軟件公司需要融合，企業內部的業務與信息部門需要融合等等，其中某一方的不配合將直接導致效果大大折扣甚至項目爛尾，這些都是企業一把手缺乏對數字化轉型深刻認知的表現。

數字化作為一項企業投資而言，它所體現的價值并不是立竿見影的，需要的是時間，比如合同簽訂以后需求調研需要時間、根據需求制定符合企業特色的實施方案需要時間、系統的流程再造更需要時間，企業一把手要知道的是數字化并不是應用以后就馬上可以裁多少員的，需要企業利用數字化工具去不斷改進管理、優化管理，最終實現各工作場景的成本降低、效率提高。

一把手如果搞不懂數字化的深刻含義，老楊建議一把手多走出去學習交流，看行業企業如何做數字化轉型，特別是要知道別人踩了多少坑，趟了多少雷，認真學習別人失敗的內容，這樣可以保障自身不再重復犯錯，讓數字化建設少走彎路。同時CIO也要講究數字化轉型的策略，以投資的心態來做數字化轉型，不要為了項目數量而做數字化，老楊建議：多深入業務場景一線的需求與痛點，業務部門無明顯意向、需求，那就不要強求做數字化；如一把手對于數字化轉型的心態不迫切，那么前期就要以教育為主了，可引進外部專家來對本企業的數字化情況做分析，制定符合企業特色的數字化發展規劃，同時要一把手清楚合理的數字化轉型價值，與一把手、業務部門領導取得建設共識，這樣才能制定出科學的符合企業特色的數字化轉型價值模型。

編者按：本文轉載自微信公眾號：湘江數評(ID：benpaoshuzi)，作者：老楊