深度 | 穆勝：絕大多數企業的人效管理，都只做了50%（最新重磅演講）

作者|穆勝 來源|穆勝咨詢(ID：hrm-yun)

各位朋友，很高興受北森邀請來到今天在蘇州的論壇，與大家分享一點我關于人效管理的認知。在經濟寒冬的形勢下，的確有很多企業和咨詢機構在談論人效，但我并不認為這其中有太多有價值的觀點。

諸多的觀點，無非是用業績和人數或人工成本做了一個“大除法”，讓HR們似乎有了一個可以證明專業性的數據指標罷了。

我想說的是，穆勝咨詢理解的人效，和大多數的觀點可能是不一樣的。

一

什么是人效？

首先我們要談談什么是人效。

現在我們大多數人談到的人效，實際上是“寬口徑人效”，也就是用業績數據除以人數或人工成本。

這個指標有意義嗎？有。它解決人力資源總量的投放問題。換句話說，有了這個指標，我們可以核算出企業整體或某個局部的合理人員編制或人工成本。企業在有了戰略思路后，必須要通過資源的投放讓戰略落地，此時，人力資源作為核心資源，其投放的多少必然會影響其他資源的投入，也必然會影響戰略的落地。

企業的各類業務有取舍、緩急、輕重，而人力資源的投入也必然有取舍、緩急、輕重，顯然，后者對前者有重要的影響。那么，怎么在人力資源投入上衡量取舍、緩急、輕重？這通過對各類業務設置人效標準來完成，因為人效標準就是人力資源投放的標準。從這個角度上講，寬口徑人效具有一定的戰略意義。

絕大多數人忽略的，是“窄口徑人效”，也就是“核心人效”，這個指標是用企業業績的北極星指標除以核心人才倉。根據我們的觀察，市面上幾乎沒有任何一個企業或機構有提到這個指標。

想想，這個指標不重要嗎？如果企業的業績里，北極星指標是核心驅動力，如果企業的人才里，核心人才是核心驅動力，如果北極星指標的驅動力來自核心人才，這個指標該有多重要呀！

一方面，核心人效很大程度上決定了企業的戰略前景，對它的規劃和管理本身就是戰略；另一方面，只有針對核心人效提升的選用育留方案，才體現了人力資源戰略和戰術價值，否則HR們只會陷入事務性工作，淪為后勤。

二

如何識別核心人效？

我經常說，如果有個企業的HR能夠識別出他們的核心人效，那么，這個HR一定是高段位的存在。很多人會質疑，一個指標有那么難嗎？難！真的難！

首先，要識別出業績的北極星指標。這要求我們能穿透生意，看到增長趨勢的本質，要找到企業最內核的增長力。

但問題在于，企業的業務林林總總；每項業務的增長方式也林林總總，增收、節支、翻臺等；每項業務面對的客群也林林總總；每項業務自己的SKU也林林總總……哪一樣是生意中最具可能性的部分？別說HR們，就連老板自己可能都沒完全弄明白。“樂視七子，一個都不能少”不是還歷歷在目嗎？

這一步是繞不過去的，只有找到了最內核的增長力，并在那個點上發力，企業才會跳出線性增長，走入自己舒適的戰略空間，走到自己的“主場里”。這意味著，HR們一定要和老板一起對業務抽絲剝繭、層層深入。這看似不是人力資源職能，而是戰略職能，但如果你沒有搞清楚業務戰略，又如何做高端的人力資源專業工作？所以，千萬不要回避這個領域，一旦回避，HR們就會失去自己真正的舞臺。

其次，要識別出核心人才倉。這要求我們能穿越隊伍的熙熙攘攘，看到那20%的、能推動80%的北極星指標的人才群體。

但問題在于，企業的人才有各大序列；每個系列又有各個層級；即使是同一序列、同一層級，在組織內的每個局部也各有分工；即使是同一序列、同一層級、同一分工，大家也有不同的能力水平……哪一群人是人才隊伍中的“核心球員”？

這方面，也別高估了HR們的識別能力。如果沒有北森這類數字化HR系統的打標，人才識別就很難實現，即使有了數字化標簽，大多企業也沒有人才識別的算法。39歲一刀切不是諸多企業的常態嗎？事實上，這并不是企業年輕化、銳意進取的表現，反而是企業無法識別人才，只能用年齡來粗暴汰換的證明。

這一步也是繞不過去的，只有找到了人才中的“核心球員”，并在他們的身上做精準的選用育留，企業的人才隊伍才會真正有靈魂，能成事。這意味著，HR們一定要拉著老板一起對人才隊伍抽絲剝繭、層層深入。這看似是人力資源職能，其實就是企業戰略的重要環節。如果沒有核心人才倉，企業如何推動北極星指標？僅僅憑借老板的戰略口號嗎？

三

核心人效是最關鍵的戰略

其實，相比寬口徑和核心人效，我個人更主張HR們關注核心人效，因為，這才是高端的戰略，這才是HR們推動經營的真正舞臺。

表面上看，人力資源職能要支持業務戰略，管理寬口徑人效是簡單直接的方式。如果我們把戰略理解為在不同業務上的取舍、緩急、輕重，那么，確定人力資源的投放方式其實沒那么困難，只要將老板的戰略意圖“翻譯”為寬口徑人效標準就好。當然，這種“翻譯”也沒有那么容易，絕大多數HR服務企業十年，還不清楚老板心里的人效標準；但這種“翻譯”是有技術方案可以遵循的，通過一些框架式的方法，我們都可以把老板“逼”到一定的決策點，定下人效標準的指標和數字。

深層里看，人力資源職能要支持業務戰略，還需要進入到管理核心人效的境界。道理很簡單，如果我們要確定生意中的內核增長力，圍繞這個方向投入核心人才，那么就必須關注核心人效。這類增長更有價值，更受到核心人才的驅動，核心人才倉的投放因此也更具戰略意義。

在這個方向上，確定北極星指標還相對容易，因為這個指標就是相對靜態、單維度的。真正的難度是確定核心人才倉，并且對其進行持續的管理，因為核心人才倉是動態的、多維度的。

在與老板共識出北極星指標后，就需要確定一二三級核心人才的（窄口徑）人效標準，明確各類核心人力資源的投放。我們更要考慮到，由于三級核心人才之間有協作關系，是高度聯動的，我們還要對其進行合理搭配，以一級核心人才的成長為主線，調整其他兩類人才配置的節奏。而后，更應該基于人才隊伍的配置節奏，設計配套的激勵和賦能機制。

在這個過程中，我對優秀的、戰略級人力資源工作的標準有兩條：一是我們有沒有讓不同的部門、團隊、員工之間產生1+1＞2的協同效應；二是有沒有相對于競對產生田忌賽馬的壓制效果。而要做到這兩點，都需要戰略級的操盤能力，而這，就是HR們的舞臺。

某種程度上，我們甚至可以認為核心人效的管理應該是一種高端戰略。說簡單點，要打哪個業務陣地，老板指揮就好；但要打下這個業務陣地，還需要人力資源的高效配置。優秀的戰略能夠讓企業遠遠甩開競爭對手，但看到關鍵業務陣地的眼光其實不難復制，難以復制的是組織團隊去打下這個業務陣地。

核心人效，就是最關鍵的戰略。

編者按：本文轉載自微信公眾號：穆勝咨詢(ID：hrm-yun)，作者：穆勝