阿里換帥：在被別人顛覆前，先顛覆自己

來源于微信公眾號：筆記俠(ID：Notesman)

組織管理

筆記君說：

誰也沒想到，平淡的618尾聲中，阿里迎來巨震。

6月20日中午，阿里扔出一枚重磅消息——集團換帥。

在《以全新姿態奔向未來》的全員信中，阿里宣布：今年9月，張勇將卸任阿里集團董事長和CEO，由蔡崇信和吳泳銘分別接任董事長和CEO。

文章中，著重強調的“市場變化”“自我變革”，無一不在透漏著，這頭互聯網巨獸尋求突破的緊迫和焦灼。

據媒體消息，5月下旬，隱居幕后、低調許久的馬云，召集淘天集團各業務負責人，開了一場小范圍內的溝通會。

在會上，馬云認為淘天集團當前面臨的競爭局勢十分嚴峻，他以諾基亞和柯達舉例，認為一個企業從行業標桿到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯網行業這個速度可能會更快。

危險信號逼近。與之相對的，是阿里半年來愈加頻繁的組織變革。

今年3月份，阿里實行“1+6+N”變革，將控股集團轉變成創業務孵化大本營的角色，各業務集團拆分運行，獨立上市和融資。

緊接著5月份，又上演了一波風暴式裁員，阿里云整體裁員7%。據內部消息稱，618電商戰役后，更精簡的人員結構調整，還會持續。

而這次集團換帥，無疑是今年組織變革力度最大的一次。

阿里一直習慣調整組織，驅動業務變化，從而適應市場變化。但顯然，這一次，傳遞的信息大不相同：馬云再度現身，蔡崇信回歸，這代表阿里又到了一個關鍵性時刻。

阿里究竟怎么了？為何蔡崇信和吳泳銘接任？目前阿里“1+6+N”變革總體進展如何？未來阿里巴巴控股集團如何定位？

一、新時代來臨，市場變天了

市場是最好的試金石。

對電商來說，今年的生意明顯更難做了。最直觀的感受就是，今年618大促異常平淡，往年都是各大電商戰報頻發，如今卻悄無聲息。

還有不少企業對筆記俠表示，“今年上半年經濟環境，比2020年-2022年3年還差。”“同比只有去年25%-30%的業務量。”

市場環境變了，消費者最能感同身受。

兩年前，大家還在爭論什么是新消費升級？如今，大家談論最多的可能是，怎么才能開源節流？

捂緊錢袋子，成了當下大家的共識。

而對于阿里來說，除了消費降級、經濟周期等市場環境的變化，其原有的市場份額和用戶流量，也在被緊追其后的競爭們不斷被瓜分和蠶食。

從2018 年開始，隨著國內電商用戶逐漸走向飽和，拼多多、快手和抖音等競爭對手壯大，淘寶的平臺效應優勢逐漸喪失。曾經三分天下，一超多強的局面早已被打破。

過去幾年，阿里巴巴從一個挑戰者（淘寶挑戰易趣）、顛覆者（支付寶顛覆銀行）、領先者變成了一個被顛覆者，核心原因是已經很久沒有在阿里的體系內外產生新物種了。

而隨著AI時代的到來，數字人、大模型等前沿科技的革新，可能對原有的生態體系和商業模式，帶來翻天覆地的改變。

而阿里過去那些賴以成功的方法論，可能早已不適用新環境了。

二、阿里開啟全方位自我變革

如何避免阿里巴巴像當年的諾基亞和摩托羅拉一樣，被蘋果等智能手機廠家顛覆、淘汰掉？

阿里給出的答案就是：從業務、組織到人才，進行全方位的自我變革。

1.業務變革：回歸淘寶、用戶和互聯網

在業務變革上，馬云在淘天大會提到了三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。

① 回歸淘寶

2015 年，張勇出任阿里巴巴 CEO，彼時他看好中國的消費升級，讓淘寶傾斜了大量流量給天貓以扶持品牌商家崛起，阿里也因此獲得了更多商業化收入。到 2022 年，淘寶天貓有七成收入來自品牌商家。

但八年后，大環境發生了變化。降價促銷，成了電商們如今的“殺手锏”，更懂得做“小生意”的中小商家也成了搶手的香餑餑。

馬云判斷，當前的情況還會持續，因此接下來是淘寶而不是天貓的機會，阿里電商應該 “回歸淘寶”。

“回歸淘寶”意味著，淘天集團未來會用更大的力度扶持中小商家。多位員工判斷，淘寶的流量機制也可能發生變化，從原本向天貓傾斜轉回至向淘寶傾斜。

② 回歸用戶

隨著抖音、快手等內容平臺的崛起，興趣電商、算法推薦等新玩法，也讓傳統電商模式退居二線。

AAC（年活躍買家數）、DAU（日活躍用戶數）不再是關注的重點，如何提高既有用戶的黏性、轉化率以及復購率，反而成為競爭的關鍵。

以用戶的興趣、需求為中心，成交額就是日活用戶上漲后的自然結果；商業化收入被排在最后面，它同樣被認為是用戶回到淘寶后水到渠成的事情。

比如今年618活動上，淘寶天貓過去為了成交總額，會主力推蘋果手機等客單價高的商品，今年則取消了相關的補貼，把錢放在了能帶來用戶活躍的商品上，比如手機殼、貼膜、充電線等價格低和能帶來復購的商品。

③ 回歸互聯網

有人認為，這是指淘寶需要重新給用戶帶來購物的驚喜感。也有人認為，回歸互聯網意味著要更關注用戶時長和規模的增長，比如淘寶直播目前基礎體量仍然太小，不足以有互聯網效應。

但或許，回歸互聯網是希望阿里回歸電商平臺的角色，擺脫“傳統零售商”的束縛。

2.組織變革：扁平化，更敏捷

業務發生改變，組織形態也要隨之調整。

過去7年，阿里做過不下于二十次組織架構調整。歷數這些調整的內容和后續情況，不難發現幾個規律：

第一，萬變不離敏捷。

阿里早前將治理機制升級為“小前臺，大中臺”、以網狀架構取代樹狀架構是為了敏捷，此后的“板塊治理”“多元化治理”也是為了敏捷，推進“1+6+N”組織結構、變成“快中臺，強前臺”，還是為了敏捷。

而在淘天的這次會議上，馬云也為組織調整指明了 “扁平化” 的方向，要減少匯報層級，鼓勵年輕化，同時讓資深員工有更多擔當，這也是為了敏捷。

因為只有組織變敏捷，決策鏈路變短，響應變快，企業才能適應快速變化和高度競爭的市場。

否則就會像馬云所說“一個企業從行業標桿到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯網行業這個速度可能會更快”。

第二，阿里每次組織調整，都與發展周期、市場環境變化同頻。

不同的發展階段，需要不同的生產關系。我們不能用現在的“分”去否定之前的“合”，而應回到當時語境中去看待當時的組織架構。

在公司開拓期，阿里需要有序孵化新業務做大基本盤，所以用履帶戰略做出了淘寶、天貓、支付寶、云計算、菜鳥等。

2015年后，新零售、新基建成新戰略方向，阿里需要集中資源辦大事、通過資源復用減少重復建設，方便各個業務輕裝上陣快速跑起來，所以用大中臺戰略推動了閑魚、菜鳥、盒馬、淘菜菜們的高速增長。

再到后來，互聯網格局落定，盈利取代規模成為企業追求的核心增長指標，適合高舉高打的大中臺戰略擠壓了前線業務單元決策空間的弊端顯現，更適合推動顛覆性創新的“1＋6＋N”應運而生。

正是生產關系順應市場形勢的應時而變、因勢而新，讓阿里得以穿越周期。

就像張勇在一次分享中，說他對組織設計的總結就是：“在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題”。他認為，當組織追求速度時，應該把業務變成縱向的，讓業務分開快跑，當組織需要積累和沉淀時，需要把有些東西橫過來。

第三，阿里的每次大調整，都成為了阿里跨越式發展的加速器。

2015年的大中臺戰略，助推阿里市值一度站上9000億美元區間；“1＋6＋N”拆分后，阿里股價一度大漲15%。可以說，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的結果。

阿里的幾次重大組織變革

而過去十年，阿里的整體組織脈絡經歷了“集中-分散-集中-再次分散”的演變。早期強調業務突破，中期強調靈活創新，接著更多考慮防范風險，如今再次強調組織要靈活敏捷。

顯然，今天阿里要解決的問題更多，也更復雜，阿里再次進行組織變革，是希望找到新的跨越式增長點。

3.人才變革：再次換帥

張勇卸任后，將離開阿里的舞臺中央，All in阿里云。

當阿里宣布“1+6+N”變革時，就有記者問過張勇，為什么選擇阿里云而非親手帶到大的電商板塊？當時，張勇的回答是：電商是已經做過并且獲得過很大成功的事，不覺得做一件嶄新的事才有更大的樂趣嗎？

早在2017年，馬云和張勇等阿里高層就曾不止一次指出過，阿里不是一家電商公司，而是一家大數據公司。或許，張勇選擇投身阿里云的個人規劃，與阿里對于未來的整體戰略并未相悖。

6月20日，張勇與蔡崇信、吳泳銘正式啟動交接。

而張勇卸下的擔子，被兩位阿里“老人”撿了起來。

公開信透露，蔡崇信和吳泳銘分別接任集團董事長和CEO，一位是“全球化經驗和對宏觀環境的洞察，能有力支撐阿里國際化的進一步推進”；而另一位是“有著深厚的技術背景，曾擔任過 B2B、淘寶、支付寶等多個重要業務的首席技術官。”

為何是蔡崇信和吳泳銘？

主要是“1+6+n”改革后，阿里巴巴集團轉型為控股集團，主要干三件事：一是支撐協調各業務集團發展，二是成為新技術的發現者和推動者，三是成為創新業務孵化的大本營。 

阿里旗下的“6+n”業務賽道復雜、發展階段不一，相互之間還有協同合作關系，控股集團的決策者必須全面、充分了解才能開展工作。

于是，蔡崇信這個被稱為“馬云背后的男人”，接任了阿里巴巴控股集團董事會主席。

蔡崇信是個什么樣的人？通過下面兩個故事，你可能更了解：

① 放棄580萬年薪，加入阿里拿500元月薪

蔡崇信在加入阿里之前，曾是瑞典AB投資集團亞洲部副總裁，年薪70萬美元，根據當時的匯率，約合人民幣580萬元。

1999年5月，蔡崇信以投資經理的身份與馬云第一次見面。去之前，他的臺灣朋友說“馬云這個人有點瘋狂”，結果他去了之后，發現馬云還沒有成立自己的公司，而且只有一個上線剛剛幾個月的網站，就是阿里巴巴。

當時他倆先是在西湖上劃船，聊了很久。后來蔡崇信去了湖畔花園，見到了馬云的創業團隊。

一個月后，在馬云并沒有邀請他的情況下，蔡崇信毛遂自薦，提出要辭職跟著他們一起干。馬云大吃一驚，說他那里只能開500元人民幣/月的工資，勸蔡崇信別沖動，再考慮考慮。

蔡妻吳明華在蔡崇信說出辭職跳槽的想法后，她覺得老公“瘋了”。但吳明華沒有斷然反對，她跟著去了趟杭州，面聊后也覺得馬云靠譜，最終支持了老公的決定。就這樣，蔡崇信放棄580萬的年薪，于當年10月1日正式加入阿里，成為創始CFO，月薪：500元。

② 給阿里雪中送炭，帶隊創造紐交所史上最大IPO

蔡崇信剛加入時，馬云團隊甚至還沒來得及注冊公司，大家東拼西湊的50萬元創業資金也已經吃緊。蔡崇信給大家講解什么是股份，什么是股東權益，引進投資后股權怎么稀釋，大家簽字畫押后正式成立了公司。

當時，馬云一開始在融資路演時連連碰壁，被37家投資機構拒絕。后來，通過蔡崇信一名高盛老朋友的引薦，1999年10月，阿里巴巴引入第一輪500萬美元風投。這筆錢正好幫助阿里度過了創業初期的寒冬。

從1999年到2013年，蔡崇信在阿里擔任了14年的CFO，并在2013年后轉任董事會執行副主席。他通過管好錢袋子，確保阿里渡過了互聯網寒冬等歷次磨難，并在淘寶、支付寶、阿里云等新業務的不斷孵化中迅速壯大。阿里巴巴2007年在港交所上市，2014年在紐交所上市——創下紐交所史上最大IPO，兩次帶隊的都是蔡崇信。

而未來與蔡崇信搭班子的是CEO吳泳銘，很多人對這個名字感到陌生，但其實在阿里內部，吳泳銘被稱之為“秘密武器”。

首先，吳泳銘是阿里第一代創業團隊領導者之一。

1996年，剛從浙江工業大學畢業的吳泳銘為中國黃頁提供技術支持。1997年，吳泳銘跟隨馬云前往北京，為對外經貿部做網站。1999年，他又追隨馬云回到杭州創立阿里巴巴。作為合伙人級的技術大神，淘寶和支付寶背后的技術負責人都是他。

可以說，很早就追隨馬云創業的吳泳銘，是阿里第一代創業團隊的核心成員，是阿里最懂技術（技術驅動創新）的合伙人之一。

其次，吳泳銘是阿里內部創業家。2007年，吳泳銘負責阿里媽媽創業團隊的管理，他成功將阿里媽媽做大做強，并與淘寶合并。這讓吳泳銘從一名技術大神，變成了一名能將一個業務做大的內部創業家。

第三，吳泳銘還是一名投資家。

2015年，吳泳銘拉上王琦等人，創立了元璟資本。元璟資本很活躍，先后投資了陌陌、理想汽車、涂鴉智能等優秀公司。這種自己親自跳下水去做一個VC基金的玩法，讓吳泳銘對全球創新的趨勢、方向更了解，幫助阿里巴巴控股集團做創投、孵化，更有一線手感。

或許正是基于上述理由，阿里官方表示，“蔡崇信和吳泳銘具備與之相應的眼界、經驗、影響力、號召力，是承擔上述責任的最佳選擇”。

可以預見，阿里集團未來的目標之一，是利用投資、并購和孵化，培育更多創新業務。

三、總結

從創立至今，阿里就習慣調整組織，驅動業務變化，從而適應市場變化。

而敢于自我革新的企業，往往都具備：

第一，具有增長型的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做突破和創新。

第二，自驅動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

第三，回歸到市場的邏輯。

第四，管理不確定性。

所以，我們可以看到：那些永遠保有危機意識，有足夠勇氣跳出窘境的企業，就永遠不會過時。

就像張勇說的，要成為一家活102年的好公司，要堅持讓天下沒有難做的生意，就必須始終自我驅動，必須具備自我變革的勇氣，必須堅持走在自我變革的路上。未來屬于更堅定、更敏捷、更擁抱未來的人!

參考資料：

1.《晚點獨家丨馬云的非公開會議，淘寶天貓未來的三個方向》，晚點LatePost；

2.《CEO張勇“下崗”，蔡崇信、吳泳銘上位，阿里變身超級孵化器》，藍鯊消費；

3.《阿里的「里」：敢于自我變革的魄力與底氣》，數字力場；

本文來源：公眾號 @筆記俠。中國新商業知識筆記共享社區，微信最具價值排行榜：職場榜第一、總榜前三。獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程，BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超過100萬企業決策及管理層都在看。