觀點 | 逍遙子張勇在位期間，阿里的幾次組織變革成功嗎？（重磅分析）

（圖片來源：攝圖網）

作者|穆勝咨詢研究院 來源|穆勝咨詢(ID：hrm-yun)

6月20日，阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO張勇（花名“逍遙子”）通過全員信宣布，他將于2023年9月10日卸任阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO職務，此后將專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO，專注阿里云的發展。

張勇在阿里的掌舵期從2015年5月他接任CEO開始，而在2019年9月10日，他更是正式接任了董事局主席一職，操盤阿里至今，已經長達8年之久。

他的公開信發布后，“阿里集團換帥”的詞條登上熱搜，引起群眾熱議。究竟是功成身退，還是引咎離場？兩邊都有不少聲音。前者認為張勇在互聯網的商業環境急速變化時，依然維護住了阿里的巨頭位置，整體盈利性也算合格；而后者則認為他沒有把握住若干次關鍵的機會，不僅并購的企業逐漸落寞，還放任京東、拼多多、今日頭條（興趣電商）等對手逐漸壯大。

這里，我們不對其掌舵期間的商業模式和戰略表現進行分析，而是聚焦與分析其在組織設計上的表現。張勇在內部曾多次強調，“未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。”可以說，以組織變革為先導尋求戰略突破、提高生產力是張勇的組織哲學。這種組織哲學，推動了三次較為重大的組織變革。

一

大中臺，小前臺（2015年）

2015年12月，為實現從電商轉型為“大數據云計算”的科技公司，新出任阿里巴巴集團CEO的張勇力推“大中臺、小前臺”戰略。通過整合阿里生態能力，將組織結構從自上而下的“樹狀”轉變為更加高效的“網狀”，調整涉及以下三方面：

IT層面的技術演進——全環節貫通打造出一個大的中臺產品，讓IT開發為前端業務提供整體的解決方案。

全面升級技術、業務和組織的中臺建設——阿里巴巴中臺破除了IT系統層面上的部門墻，組織層面通過垂直化的事業部，實現以業務條線規劃團隊，而不是從管理者的角度思考問題。

構建組織中臺，專項支撐中臺建設——保障中臺的順利升級和后期的運營維護。

阿里巴巴通過建設企業級中臺架構，實現了一套保障和支持前線業務更加靈活發展、快速升級的中臺體系。不僅有效降低了存儲資源和計算資源的耗費，數據存儲量提升了6倍，直接節約約6億元，還極大程度地縮短了新業務的上線時間，讓阿里在傳統電商的賽道上保持了霸主地位。

值得一提的是，這種建設中臺的標桿案例在隨后的2018年末風靡了互聯網商業世界，騰訊、京東、百度、美團、字節跳動等巨頭企業都紛紛宣布開始打造不同形式的中臺（如下表）。不僅如此，這種風潮更推動了大量第三方中臺服務商的出現。

張勇在組織設計上的這一仗，應該算贏得漂亮。

表：大廠建設中臺行動統計表

資料來源：穆勝咨詢

二

敏捷組織+經營責任制（2020年）

2020年，在疫情、經濟增速放緩和反壟斷政策規制的三重壓力之下，阿里經營受到巨大挑戰。而一個個拔地而起的賽道（拼購、直播電商、社交電商、興趣電商等）和迅速出現的對手更是讓阿里憂心忡忡。另外讓阿里頗為尷尬的是，所有并購進阿里生態的企業似乎都在市場地位上有所下降，因為進入阿里獲得生態支撐而開始騰飛的項目幾乎就沒有。

據說，某年阿里的年會上，所有代表各個業務的吉祥物依次上臺，下面的員工開始議論，除了前幾個是賺錢的，后面都是虧錢的，前面走得器宇軒昂，后面走得沒精打采……

張勇自然深知問題所在，大中臺建設讓企業送到前臺的“彈藥”變得標準化，但卻無法適應極度變化的市場，而且容易造就新的大官僚部門。在此期間他多次提出：“以阿里的體量和復雜程度，任何一刀切的策略都是極其有害的。”為此，他強調“要把中臺做薄”的“多元化治理體系”，在集團內推行打造敏捷組織、多元化治理結構下的經營責任制。在2021年12月6日發布的全員信中，他進一步明確“多元化治理”將成為集團全新的組織戰略。

此后，阿里迅速行動，到2021年底，國內數字商業、海外數字商業、本地生活、阿里云智能四大業務板塊均已實行多元化治理結構下的經營責任制，多家獨立經營的環路公司也先后成立。

劃分經營單元，其實意味著“趕孩子出門”，意味著阿里的母體不再為所有業務輸血，而是強調各類業務要根據各自面對的市場靈活行動，要有自身的造血能力，要自負盈虧。這種舉措自然也讓業務單元擁有更大的自主性，他們除了要負責做業務，還要承擔財務、法務、人力等職能管理責任，總部的放權更大了。

為了應對多變的市場和不同方向的對手，阿里選擇讓三權下沉，讓組織變得敏捷，這也必然使打造大一統的中臺在某種程度上被解構，這個組織設計上的變動也被外界解讀為“拆中臺”。

拆掉中臺后會不會形成資源的浪費？原來中臺統一解決的若干事務，要分到不同的業務單元中，顯然需要更多的資源投入。張勇很清楚這種影響，于是在同期也實施了強力的考核和控編等政策。換句話說，他需要各個業務單元稱為獨立團，但他不會用集團的資源來過度“圈養”這些獨立團，他要獨立團真正的“獨立”。

這段時期的組織變革效果應該算明顯。不妨從人效上比較阿里和騰訊的改革效果（如圖1、2）。這里，除了以“人均GMV/營收”作為人效指標來考察外，我們還采用了穆勝咨詢原創的“邊際經營業績”指標，即表示每增加一個人能夠帶來的業績增量。

阿里的邊際經營業績曲線到了人效曲線的上方，人效曲線止跌并且有小幅提升；而騰訊的邊際經營業績曲線持續下行，雖然目前該曲線的下行趨勢已經放緩，但這并不改變人效持續緩降的趨勢。數據反饋，阿里已經扭轉頹勢，至少從效果上超越了騰訊。張勇的這一次的組織變革思路清晰，效果明顯，美中不足之處是缺少了預判性，稍顯遲鈍。但考慮阿里這個巨頭的體量，也算可以理解。

圖1：阿里巴巴邊際經營業績曲線與人效曲線

資料來源：阿里巴巴財報、穆勝咨詢

圖2：騰訊邊際經營業績曲線與人效曲線

資料來源：騰訊財報、穆勝咨詢

二

1+6+N（2023）

2023年3月28日，張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革：

“1+6+N”組織變革，即在一個阿里巴巴集團之下，設立六大業務集團和多家業務公司，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制。張勇強調，具備條件的業務集團和公司，未來都有獨立融資和上市的可能性。

此次組織變革被外界稱為阿里成立24年以來最重要的一次變革，但也可以說是2020年推行經營責任制的進一步延續。這次的變革讓各個經營單元更加獨立，更以獨立上市作為目標。言下之意是，大家都別盯著集團的資源了，你們的未來在各自的“公司”里。

可以預計的是，阿里會進一步切斷集團對于各個業務單元的輸血，某些缺乏生存能力的業務單元被清理、出售，估計很快就可以看到。但遺憾的是，我們并沒有看到太多配套的激勵機制變革，僅僅采用了控股公司考核子公司的粗放“經營包干”模式，而缺乏激勵機制配套的組織變革，往往效果會大打折扣。

在經濟的低迷期，阿里并不缺乏壯士斷臂的勇氣，張勇的這種決策也算“遲來的果敢”。但由于他任期到此，無法指揮這次變革的深入，這更多應該被看做是對下任掌舵者蔡崇信遞交的接力棒。畢竟，這次的組織變革，肯定是由阿里的最高決策團隊策動的。

整體來看，除了前一次組織變革引領時代，后兩次的組織變革都有點像是被環境“逼出來的”，稍顯遲鈍。而在組織變革上，“愿力驅動”絕對比“懸崖驅動”好一萬倍。說得再直白點——被時代倒逼的組織變革，往往結果都不太好，被阿里并入麾下的蘇寧就是個典型的例證。

在組織設計上，阿里會改變思路嗎？未來的他們將何去何從？這就要看阿里下個時代的主角了。

編者按：本文轉載自微信公眾號：穆勝咨詢(ID：hrm-yun)，作者：穆勝咨詢研究院